Nombre d’entreprises s’interrogent encore sur la pertinence et le contenu d’une stratégie RH. « Faire du RH », »le RH », « c’est aux RH de faire çà »… autant d’expressions courantes qui traduisent un flou artistique sur les activités et les bénéfices de ce domaine d’activités. D’autant plus que les retours sur investissements d’une stratégie RH performante sont moins visibles à court terme qu’une bonne campagne marketing, un contrôle de gestion cost killer ou encore un rééquipement à neuf d’une ligne industrielle… Je résume souvent la stratégie RH à la logique de facilitation : l’objectif principal est d’accroître la performance organisationnelle de l’entreprise, en intervenant sur ce qui la compose. En résumé : la stratégie RH répare, améliore, accessoirise, nettoie et réalise la maintenance du moteur humain de l’entreprise.
Articuler la stratégie d’entreprise et la stratégie RH
Si nous souhaitons schématiser (et simplifier quelque peu…) la place des RH au regard de la stratégie d’entreprise, on pourrait dire que la direction des Ressources Humaines est dépositaire de deux grandes missions que la Direction Générale lui confie : manager l’organisation et les compétences.
Pour moi, ces deux missions se déclinent à leur tour en 9 grands champs d’intervention, aurtour de trois missions principales
Avec ces regards « théorisants » on comprend mieux le rôle et le contenu d’une stratégie RH. Reste à créer dans chaque champ une politique, c’est à dire un cadre de valeurs, de pratiques et de visions prospectives et à la traduire en projets, en chantiers et en outils.
Eviter « l’effondrement organisationnel » : l’objectif ultime
Autre approche intéressante, celle de prémunir l’entreprise contre ses propres dysfonctionnements. Créer et garantir les conditions autorisant le développement serein d’une entreprise constitue également un but pour les directions RH les mieux dotées.
Le développement d’une entreprise, quelle que soit sa stratégie globale, entraîne une tension sur les capacités de l’organisation à pouvoir le soutenir. Celle-ci provoque, et c’est bien normal, une différence entre l’aptitude organisationnelle et cette courbe de développement. Il appartient alors d’investir dans la stratégie RH pour synchroniser l’évolution des deux courbes, et tout ce passe bien. C’est d’ailleurs l’objectif de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (ex GPEC).
Mais lorsque les investissements sont absents, ou insuffisants au regard des transformations opérés par la courbe du développement, apparaît un phénomène critique : le décrochage organisationnel. Le développement peut se poursuivre, mais dans un contexte qui se dégrade, jusqu’à l’apparition puis l’affirmation de signaux alarmants dans les indicateurs RH (turn-over galopant, précarisation des salariés, absentéisme ingérable, etc…).
Les tentatives de resynchronisation par des investissements, même ambitieux, deviennent difficiles à produire des effets car si elles sont néanmoins réalisées, elles doivent se traduirent par des résultats rapides et efficaces, ce qui paraît impossible dans une organisation parcourue de tumultes. On entre alors en phase d’effondrement organisationnel : il paraît insoluble de satisfaire les objectifs de croissance originels et il faut donc remettre en cause la stratégie de développement, ou tout le moins infléchir sa courbe. Dans les versions les plus dramatiques, la reconstruction d’une stratégie de développement devra passer par des processus de rationnalisation, dont les formes les plus connues sont la restructuration ou la réorganisation.
M&C Consultants : votre partenaire dans la stratégie RH
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Pour en savoir plus, consulter notre page « Performance RH, social & paie »
Pour aller plus loin :
Un article de l’IHEMI sur les organisations face aux environnements turbulents : Des organisations face à un environnement hyper turbulent
Découvrir un concept intéressant : la résilience weickienne (avec en prime, un cas d’étude intéressant) : L’article à télécharger (en anglais) et un article proposant une définition sur Wikipédia